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„Egomanen bevölkern die Chefetagen“

titelt die F.A.S. vom 2.9.18 das Interview mit dem Personalberater Heiner Thorburg. Nicht neu und...

„Egomanen bevölkern die Chefetagen“ titelt die F.A.S. vom 2.9.18 das Interview mit dem Personalberater Heiner Thorburg. Nicht neu und überraschend, trotzdem wundere ich mich immer wieder aufs Neue. Auf die Frage, ob auf dem Weg nach oben der Charakter verdorben würde oder ob das im Menschen von Anfang an so angelegt sei, antwortet Thorburg: Aus seinen Beobachtungen wisse er, dass es viele gäbe, die sich mit der Zunahme ihrer Macht nicht zum Besseren veränderten. Der Egozentrismus dieser Leute nähme Überhand, sie hörten nicht mehr zu, würden beratungsresistent und glaubten, alles, was sie machten, sei richtig, angefeuert von den Jasagern aus ihrer Umgebung. Da wage niemand zu sagen: Ihr macht Mist. Das Ende solcher Spitzenmanager sei programmiert. Irgendwann sei Schluss. Dann stürzten sie ab. Statt von Jasagern zu sprechen sollte man vielleicht besser von Nichtfragern sprechen. Dieses Phänomen habe ich in Beratungssituationen immer wieder erlebt, wenn dort in hierarchisierten Gruppen diskutiert wurde: Gefragt wurde, wenn überhaupt, von oben nach unten, und nur innerhalb der eigenen Hierarchie. Fragen an Kollegen oder sogar von unten nach oben wurden i.d.R. nicht gestellt. Okay, das ist die Basis des Geschäftsmodells für Unternehmensberater: Die dürfen und sollen sogar Fragen an jeden im Unternehmen stellen. Aber je höher die Beteiligten dabei in der Hierarchie stehen, umso weniger Augen nehmen an dieser Befragung teil: Ganz oben sind es dann i.d.R. nur noch vier. Andrew Finlayson zitiert am Anfang seines 2002 erschienen Buches Questions That Work (2005 in Deutsch erschienen unter „Gute Frage!“) den bekannten Unternehmensberater Peter Drucker mit dem Satz: „Die häufigsten Fehler im Management entstehen dadurch, dass man sich zu sehr damit beschäftigt, die richtigen Antworten zu finden, statt nach richtigen Fragen zu suchen.“  Schon Einstein klagte „Wenn ich nur die richtige Frage wüsste… Wenn ich nur die richtige Frage wüsste…“ Aber viele Manager meinen, ihre Macht dadurch zu zeigen, indem sie Fragen ignorierten. Nicht nur, dass sie nicht antworteten, viel frustrierender sei, wenn sie Fragen als unwichtig abtäten.
Das hätte wohl damit zu tun, dass in vielen Organisationen, Je höher man in der Unternehmenshierarchie agierte, in gleichem Maße die Bereitschaft abnähme, sich mit Problemen auseinanderzusetzen. Und eins liegt nun mal auf der Hand: Die berühmten W-Fragen, insbesondere die WARUM-Frage, führen nicht selten zu Problemen, besser: decken häufig Probleme auf! Machen Sie den Selbsttest: Wann haben Sie zum letzten Mal Ihrem Vorgesetzten oder Ihren Kollegen eine Frage gestellt, die etwas infrage gestellt hat. Und anschließend vergleichen Sie die Zahl mit der Anzahl Fragen, die Sie Ihren Mitarbeiter gestellt haben. Heute, gestern, in der letzten Woche und überhaupt. Muss das so sein? Natürlich nicht! Wir unterstützen Sie dabei, in Ihrem Unternehmen ein Frageklima zu etablieren. Rufen Sie uns an.

Es wird vor „toxischen Kollegen“ gewarnt!

Und zwar in der F.A.S. Nr. 233. Ursula Kals titelt ihren Artikel mit „Von Beruf unzufrieden“ und...

Sie zitiert dabei Laszlo Porta, der eine psychotherapeutische Praxis in Lübeck betrei bt und der einige Empfehlungen zum Umgang mit Nörglern anbietet, u.a. das Überzeichnen („Du hast recht, es ist alles schlimm!“), die freche Rückfrage („Warum bist du dann noch hier?“) oder „Konferenzen grundsätzlich mit Erfolgen zu beginnen“, weil man damit den Nörgler den Wind aus den Segeln nähme. Darüber hinaus sollte man „Besprechungen klar und straff führen“ um dadurch Nörglern nicht zu viel Redezeit zu überlassen. Wir haben einen anderen Vorschlag, den wir in einem früheren Beitrag schon einmal beschrieben haben: Wenden Sie die SixThinkungHats®-Methode an, wenn es um Bewertungen und Entscheidungen geht. Das geht erheblich schneller, steigert die Qualität des Ergebnisses und macht - ganz nebenbei – aus Nörglern engagierte Kollegen. Das ist zumindest unsere Erfahrung. (>>>) Rufen Sie uns an oder schicken uns eine Mail: Wir zeigen Ihnen, wie und warum die Methode funktioniert!

Was gibt es Schöneres, als einen freien, eigenständigen Kopf.

Schreibt Georg Meck in seinem Artikel in der F.A.S. über Heinrich Hiesinger, Chef von...

Ein ganz einfacher Test für Sie, wenn sie GF oder CEO sind: Fragen Sie sich, wann Ihnen Jemand aus dem Unternehmen eine Frage gestellt hat, die etwas infrage gestellt hat, also nicht „Wie war Ihr Wochenende?“ sondern „Warum machen wir das eigentlich so wie wir es machen?“.  Sie sollten bei den Fragestellern noch differenzieren bzgl. Mitarbeitern, Kollegen und ggf. Vorgesetzten (>Aufsichtsrat). Also WAS und WER? Das Gleiche können/sollten auch die Manager der anderen Hierarchieebenen machen, aber auch jeder „normale“ Mitarbeiter. Meck schreibt weiter: „Ohne jemanden von außen hätten sie wahrscheinlich nie wieder herausgefunden aus der Misere.“ Das sehen wir auch so, aber der Jemand von außen muss u.E. nicht unbedingt ein neuer Chef sein: Es reicht ein die Misere wahrnehmender Manager und ein externer Moderator, der diesen Infrage-stellen-Prozess mit dem Einverständnis des Managements plant und durchführt. Und, wie sieht es bei Ihnen und in Ihrem Unternehmen aus? Falls Sie bei diesem Thema Moderationsbedarf sehen, rufen Sie uns an.

Wieder einmal Tipps für bessere Meetings

Dieses Mal sind es 8, die die COMPUTERWOCHE in ihrer Ausgabe vom 17.11.16 >>> veröffentlicht, wir...

Versprochen!

Doch zunächst zu den 8 Tipps der COMPUTERWOCHE:  „1. Meetings so gut wie möglich vermeiden
2. Während der Besprechung stehen
3. So kurz wie möglich halten
4. Agenda einhalten
5. Kleine Teilnehmerzahlen
6. Optionale Teilnahme
7. Ziel des Treffens festlegen
8. Elektronische Geräte vermeiden. >>>“ Kommen die Tipps Ihnen nicht auch irgendwie bekannt vor? Ich denke schon. Und, haben diese Vorschläge schon jemals etwas gebracht oder könnten etwas bringen? Ich bin nicht überzeugt. Ich möchte eigentlich gar nicht auf die einzelnen Tipps eingehen: Zum einen sind es altbekannte Standards, die durch häufiges Wiederholen auch nicht an Wirksamkeit gewinnen, zum anderen dokumentieren sie m.E. die absolute Hilflosigkeit der Ratgeber: „Meetings so gut wie möglich vermeiden“ ja super, insbesondere in Zeiten, wo immer mehr ausgelagert, geleiharbeitet und kooperiert wird, was ohne Frage den Kommunikations- und Abstimmbedarf erheblich erhöht. Aber was ändern diese Tipps an den häufig gehörten Stoßseufzern von Meetingsteilnehmern: „Worüber haben wir eigentlich in den letzte 30 Minuten diskutiert?“ und 
„Das hätten Sie auch sofort sagen können!“ N I C H T S!!! Glaube ich. Bin ich von überzeugt. Wovon ich überzeugt bin? Von der den oben erwähnten TheSixThinkingHats® >>> 
von Dr. Edward de Bono >>>:
Die Methode Die sechs Hüte des Denkensâ wird bereits seit Jahren von vielen Unternehmen erfolgreich eingesetzt: Dr. de Bono berichtet u.a., dass IBM 1990 die Sechs-Hüte-Methode weltweit als Teil ihrer Grundausbildung für 40.000 Manager angewendet hat. Bei Prudential Insurance, der damals größten Versicherungsgesellschaft der Welt, ist sie geläufige Arbeitshilfe, die von ihrem Präsidenten Ron Barbaro und seine Mitarbeiter täglich angewendet wird, ebenso wie bei DuPontChevronFluor und Hoechst-Celanese. Ähnliches berichtet er von dem japanischen Unternehmen Nippon Telephone and Telegraph (NTT), den OBI Baumärkten und der Siemens AG. In meinen Inhouse-Trainings TheSixThinkingHats® - ich bin zertifizierter Trainer für diese Methode – in denen ich als „Übung“ immer ein Meeting mit einem konkreten Business Case durchführen ließ, waren diese Übungen immer sehr erfolgreich: In erheblich kürzerer Zeit bessere Entscheidungen und die Moderatoren sind oft direkt mit den erarbeiteten Ergebnistapeten zu Ihrem Geschäftsführer oder Vorstand marschiert. Machen Sie einen Versuch mit uns! Wir bieten Ihnen die Moderation eines Entscheidungs- oder Evaluierungs-Workshops zum Festpreis an, und Sie können sich ein Bild davon machen, ob diese Methode das hält was sie verspricht: In erheblich kürzerer Zeit bessere Entscheidungen! Rufen Sie uns an: 0231.9 12 84 30

Das tägliche Elend im Büro

Wir meinen: Der Moderator sollte immer ein Externer sein!

Titelt Nadine Oberhuber in der F.A.S. vom 13.3.2016, und das sind nach ihrer Meinung Meetings, die viel Zeit rauben und oft ohne Ergebnis enden. Zur Problemlösung empfiehlt sie zehn Regeln, denen man auf den ersten Blick sofort zustimmen kann, wobei aber- wie so oft – der Teufel im Detail steckt. Die Empfehlungen zur Umsetzung fehlen, sind unzureichend bzw. greifen aus unserer Erfahrung zu kurz. Nehmen wir bspw. die sechste Regel „Moderator, bitte übernehmen Sie!“. Wenn man das mit der Moderation ernst meint, weil man von deren Vorteilen überzeugt ist, sollte - nicht nur nach unseren Erfahrungen - der Moderator IMMER eine unternehmens- und fachfremde Person sein. Darüber hinaus sollte der Moderator das Standing haben, jedem Teilnehmer des Meetings Fragen zu stellen, die etwas in Frage stellen. Können Sie sich einen Mitarbeiter als Moderator vorstellen, der Jemandem in der Hierarchie höher Stehenden, bspw. seinem Gruppen-, Abteilungs- oder Bereichsleiter - von seinem Vorstand ganz zu schweigen - eine Frage stellt, die etwas in Frage stellt, bspw. eine seiner Entscheidungen? Okay, wenn er schon eine neue Stelle hat, vielleicht, aber sonst? Können Sie sich vorstellen, dass einem Sachbearbeiter/Mitarbeiter als Moderator auf eine Frage nach dem „Warum machen Sie/wir das eigentlich so und nicht anders?“ ernsthaft und wahrhaftig geantwortet wird? Aufgrund unserer Erfahrungen - und der entspr. Literatur - glauben wir das nicht! ABER: Einem fachfremden Externen gesteht man eine solche Frage zu, interpretiert diese i.d.R. nicht als Angriff - "Der kann es ja nicht wissen..." - und wird sie ruhig und sachlich beantworten. Okay, auf das "eigentlich" solle man dann vielleicht verzichten ;-). Wir wissen, dass die meisten Unternehmen den Einsatz externer Moderatoren scheuen, und zwar aufgrund der kurzfristig anfallenden Kosten. Dabei vergessen sie jedoch den Aufwand und die Kosten die entstehen, wenn Problemen nicht auf den Grund gegangen wird, bspw. aufgrund falsch verstandener Loyalität, oder weil man eigene – der Arbeitsgruppe, der Abteilung, … - Fehler nicht eingestehen möchte? Sie vergessen ebenso, dass häufig viele Chancen ausgelassen werden, weil man sich nur mit dem Lösen von Problemen beschäftigt, anstatt auch zu fragen, ob man irgendetwas nicht auch anders machen könnte, weil man sich eben nicht traut Fragen zu stellen, die etwas – und das heißt i.d.R. auch den Entscheider – in Frage zu stellen. Wenn man das in Betracht ziehen würde, sähe man die Kosten eines externen Moderators bestimmt mit anderen Augen.

 

Business-Geschwurbel

"Wir sollten das Projekt proaktiv angehen."

meint eigentlich

"Wir sollten jetzt mal endlich mit dem Projekt anfangen."

F.A.S. 24.08.14, Auszüge aus :"Ich bin ganz bei Ihnen! Wörterbuch der Bürofloskeln" von Her,mann Ehmann, 2014, C.H.Beck

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